绩效管理(Performance Measurements/Management))的失衡其实是一个已经研究的很透彻的问题[1]，只不过“绩效管理”做为工具在中国还比较新，大家多其缺陷还存在严重的认知不足，而倾向于只关注其对管理者的价值。
从企业管理者的角度来看，当然希望对员工进行量化的评估，从而给予“激励”或者“惩罚”。这里存在两个方面的问题：1）绩效评估量化的准确性和完整性 和 2）在 1）没有问题的情况下，“激励”和“惩罚”的操作是否一定对企业是积极的。前者是 Measurements 的问题，后者是 Management 的问题。
相对来说，Measurements 的问题是大家关注更多而且研究更为透彻的。从评估角度来看，无论以什么标准或者标准的组合都无法准确的评估一个员工对企业的价值，这个问题在创新型企业中尤其严重。另外，绩效评估的标准作为企业管理者传递给员工的信息，即便这些标准跟员工最终的收入没有任何关系，员工也会理解为这些标准是企业真正看重的东西，而不关注对企业真正有益的东西。也就是说，绩效标准传递的信息可能会激励员工做出对企业有害的反应和行为[2]。比如以产量 / 销量为标准，就会让员工忽略质量问题；以项目 / 工程完成数量为考核标准，就会促使员工选择简单稳妥的项目，也让一些管理者可以在权力范围之内分配这样的项目给自己亲近的人，从而导致基层的潜在腐败[3].
如果说绩效指标在简单的工作中相对客观，能反映员工的产出，在创新性工作中，绩效指标的设计要能描述员工的能力和表现是很困难的。实际上，从众多研究中发现，在创新性岗位场景，无论如何设计，绩效指标跟员工能力往往不呈现相关性[4]. 在这样的场景中，困难的任务和简单的任务对专业人士，特别是一线人员来所是可以区分的，但对绩效设计者来说是无差别的，这就导致了一线的寻租空间。
总体上
1）绩效管理指标和员工贡献的错位，让员工也做出了反应，倾向于内部的竞争(Gamesmanship)和指标的造假，增加内部的合作成本[5]，从而让胜利的"战报"频传，但是公司总体的"战线"不断收缩。
2）绩效管理和绩效管理指标的设计，让掌控这些指标设计的人获得了不适当的权力。当这个掌权者不了解一线的技术细节时，就会容易被愚弄；而当这个掌权者了解一线的技术细节时，TA 就有向一线人员寻租的空间，从而愚弄上层管理者，同时向一线人员索取好处，也就是Behavioural displacement[6][7]. 因此，最欢迎绩效管理的人肯定不是一线员工，也不是企业管理者和企业主，而是掌管绩效设计和指标反馈的 HR.
3) 由于绩效管理的引入让一线员工之间形成零和博弈状态，这加强了内部员工之间的竞争，让合作变得困难，也让员工对公司的心态变得消极，让员工感觉被工具化，失去对公司的从属感(Negative attitude)[6][7]. 这些心态的消极化会加大员工的流动速度，增加公司的招聘成本，也让公司的产品 / 服务 / 交付质量变得不稳定且长期趋势下降。
一般来看，大家普遍认为绩效管理有其必要性，但绩效管理如果成为员工待遇管理的唯一的手段，其给公司和员工造成的损失通常是大于带来的好处的[8]. 在创新性岗位和企业中，由于技术的复杂性，存在理解的困难和指标的不一致性，设计客观有效的绩效标准是困难的甚至是不可能的，在这样的场景中强化绩效管理弊大于利[9]. 当然，由于绩效管理给 HR 以大量的寻租空间，导致中层的管理腐败和 HR 自身的腐败，这让 HR 向上汇报时候会夸大绩效管理的价值，隐藏其坏处，这种倾向让绩效管理往往不是偏少，而是过多了。
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